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Cosa vuol dire fare marketing e quali sono i principi e le regole che si applicano? A questa domanda molti risponderebbero che il marketing sia fare brochure da distribuire, un bel sito web, fare una certa comunicazione, gestire Social e creare eventi. In realtà questi sono i mezzi utilizzati per fare marketing, perché infatti il marketing è una disciplina che studia l’individuazione e il soddisfacimento dei bisogni umani e sociali. Il marketing non è un elemento di supporto e sostegno alle vendite da impiegarsi quando esse calano o rallentano, ma una vera e propria impostazione e gestione a 360° dell’attività di offerta alla clientela acquisita e potenziale.
Il marketing non è intuizione né improvvisazione, ma come tutte le discipline Come tutte le scienze: si basa su formule matematiche e regole precise.
In questo tutorial spiegheremo di cosa si tratta esattamente e come le regole si applicano nella ricerca della “soddisfazione del cliente” che è lo scopo del marketing stesso.
Il marketing si declina in strategico e operativo: quest’ultimo rientra nel più ampio concetto strategico del primo e i due sono strettamente correlati. Il marketing operativo consiste nel darsi degli obiettivi di breve e medio periodo nonché nell’attivare gli strumenti per raggiungere gli obiettivi stessi; in altre parole il marketing operativo è la fase in cui si vanno a differenziare gli strumenti, i media e le tattiche da usare per incrementare il piano di marketing strategico, nonché in cui si stabilisce il budget. Esso è indipendente dai canali utilizzati, siano essi canali digitali piuttosto che canali tradizionali. Il marketing operativo ha quindi un obiettivo (per esempio trovare nuovi clienti) un’operazione attraverso cui si intende farlo (per esempio la partecipazione ad un evento) comporta un costo (ad esempio in denaro) a fronte del quale ci si attende il raggiungimento dell’obiettivo; i mezzi utilizzabili sono sconti, politiche di prezzo, promozioni, distribuzione e comunicazione.
Il marketing strategico precede quello operativo ed è qualcosa che si fa indipendentemente dal mezzo utilizzato; consiste sostanzialmente nell’inquadrare il marketing operativo in un piano o, se vogliamo, in una strategia finalizzata al successo. Quindi fare marketing strategico vuol dire darsi degli obiettivi di lungo termine e pianificare il proprio lavoro perché spesso un prodotto o servizio va incontro all’insuccesso non perché ha poco valore o costa troppo, ma perché è stata sbagliat5a la strategia nel proporlo.
Ecco quindi che il marketing strategico è un elemento complesso formato da più fasi:
La fase S.W.O.T. (acronimo di Strengths Weaknesses Opportunities Threats) consiste in un’analisi autocritica che dobbiamo fare per identificare i punti di forza (Strengths), i punti di debolezza (Weaknesses), le opportunità (Opportunities) offerte dal mercato e le minacce (Threats) che in un certo momento il mercato potrebbe presentare.
L’obiettivo è capire il giusto posizionamento, il mercato obiettivo e il mercato ideale dove collocare il prodotto; il mercato ideale è quello molto profittevole, poco presidiato dai concorrenti, in linea con i punti di forza dell’azienda e del prodotto, ma anche difficilmente accessibile alla concorrenza, perché non si può passare la vita a correggere il tiro per superare la concorrenza.
Per spiegare in pratica lo S.W.O.T. prendiamo ad esempio Timenet, un operatore di telecomunicazioni che nel 2005 ha deciso di entrare nel mercato dei servizi VoIP e Internet. Trattandosi di un settore da approcciare, è stato costruito uno schema o matrice S.W.O.T. che nello specifico si compone degli elementi riportati nel disegno sottostante, dove le quattro aree sono state divise a due a due in fattori interni (ossia ciò che dipende dall’azienda) e fattori esterni (quelli imposti dalla realtà in cui entrare).
I fattori interni sono i punti di forza punti di forza e, nello specifico, un altissimo bagaglio tecnico, un’altissima specializzazione e la capacità di fare la propria infrastruttura e poi, cosa che non guasta, una certa solidità finanziaria. Per contro, i punti deboli erano la mancanza di una rete commerciale adeguata, l’incapacità di fare comunicazione, un brand insignificante perché sconosciuto e senza reputazione, ma anche poca presenza sul territorio.
Per andare ai fattori esterni, le opportunità erano grandi sia perché erano i tempi in cui molti clienti si “buttavano” sull’ADSL abbandonando la vecchia connessione dial-up, consideravano i servizi di telefonia IP e soprattutto c’era una grandissima sfiducia da parte del pubblico nei confronti degli operatori alternativi a Telecom.
Tra le minacce c’era il fatto che l’allora Telecom Italia era l’unico Brand che forniva servizi a basso prezzo e che disponeva di buona parte delle reti.
Per prima cosa l’azienda ha cercato di mappare il posizionamento dei competitor in un sistema di coordinate cartesiane, ponendo sul’asse Y il prezzo delle offerte del competitor e sull’asse X la fiducia che il mercato nutriva nei confronti di Timenet (immagine seguente).
Il grafico mostra che l’azienda competeva solo con il Competitor 6, pur avendo un prezzo più alto dei servizi ma offrendo maggiori garanzie; la fiducia è derivata dal fatto non c’era alcun operatore che in quel momento stava lavorando con aziende tecnologiche andando agire sul concetto di fiducia. Per l’esattezza Timenet ha creato una serie di strumenti di pre-fail e di monitoraggio dei clienti, tali che i clienti stessi hanno acquisito fiducia nei suoi confronti e trasferito quella fiducia ai loro clienti.
Va detto che tale modello oggi fornirebbe un posizionamento di mercato sbagliato o quantomeno non conforme alla crescita fatta, perché perché tutta questa analisi andrebbe fatta almeno una volta ogni 6 mesi, dato che le cose cambiano e non solo in termini di fattori esterni.
Prima di parlare di soddisfazione del cliente dobbiamo capire a quale mercato dobbiamo riferirci, essere in grado di analizzare il contesto in cui lavoriamo e poi definire gli obiettivi e tracciare una strategia per raggiungerli. Ma soprattutto dobbiamo tracciare l’identikit del cliente, ossia quello che nel gergo viene chiamato “buyer persona”.
Il cliente moderno è molto diverso da quello degli anni addietro: è molto influenzato dalla crisi finanziaria e da un uso smodato di Social e informazione continua e pretende sostanzialmente di:
Riguardo all’ultimo punto, il cliente moderno non si ferma al vedere cosa vendete ma, per ragioni più o meno condivisibili, quasi cerca di forzare il venditore a creare per lui un prodotto o servizio personalizzato, cosa che in altri tempi sarebbe stato impensabile. Capire quanto della pretesa può aiutarci a migliorare (perché è un messaggio che ci svela cosa vuole la clientela oggi) e quanto invece è un eccesso da respingere, può non essere così facile.
Il cliente di oggi è molto complesso perché è razionale, selettivo, infedele (cioè vi lascia per poco) esigente (anche troppo), critico, nomade (passa da un vendor all’altro), interattivo (vuole comunicare molto e questo richiede del tempo) e spesso consapevole.
Per soddisfare un cliente tanto complesso sicuramente sarebbe impossibile senza prestare cura maniacale nella gestione del Touchpoint, che è la fase in cui un soggetto estraneo alla vostra azienda entra in contatto con essa in vari modi (immagine seguente).
Tra i metodi di contatto troviamo un articolo sul giornale o sul web, riferimenti su Facebook o su Linked In, fiere ed eventi, l’incontro con un commerciale o con il personale amministrativo ecc.
Questo si inquadra nel concetto di Customer Journey, ossia il viaggio, le cui tappe sono costituite dall’insieme dei Touchpoint, che il Cliente compie per arrivare e interagire con la vostra Azienda e magari a diventare un vostro cliente.
Questo percorso possiamo considerarlo come un funnel (imbuto) e parte al fatto che quello che potrebbe diventare un cliente è inizialmente qualcuno che non vi conosce; per attirarlo occorre utilizzare un elemento che intercetti le sue esigenze. Facciamo un esempio che può essere un manifesto o un volantino che parlano di un tema d’interesse: il cliente desta la propria attenzione e a quel punto scopre che c’è qualcuno che fa una certa cosa; cerca informazioni su questo “qualcuno” tramite i media e il web, ma anche i Social e valuta se prendere contatto. A quel punto è diventato un potenziale cliente da mettere in collegamento con la struttura commerciale, la quale, se avrà successo, porterà il cliente a diventare tale.
Facciamo un ulteriore esempio che riguarda la scelta di un albergo per una vacanza: decidiamo come prima cosa la meta, poi alcuni dettagli come per esempio la categoria (vogliamo un 4 stelle) e servizi quali la piscina, la sauna ecc. Poi guardiamo le recensioni, perché probabilmente saranno l’elemento decisivo per la scelta, che magari avverrà il giorno stesso (immagine seguente).
Succede così che scegliamo senza aver mai parlato con l’albergatore e senza aver mai visto la struttura, quindi non può essere una scelta estremamente razionale, ma basata su un’aspettativa che non può andare delusa; quindi se arrivando sul luogo e soggiornando, la realtà corrisponde alle attese, l’esperienza sarà positiva e potremo parlare di soddisfazione del cliente.
Ma cosa succede se quando arriviamo è molto diverso da ciò che ci eravamo immaginati? Li si genera frustrazione e quindi si creerà un gap tra la qualità attesa (quella immaginata sulla base dei dati forniti precedentemente e che spesso sono artefatti perché si fanno delle foto tali da far sembrare l’albergo bellissimo) e la realtà. Succederà che in quell’albergo non ci metteremo più piede, ma non solo: il cliente spesso è anche un po’ vendicativo e va a lasciare una recensione negativa.
Il Customer Journey va analizzato continuamente perché non finisce con la vendita, continua finché il Cliente fruisce dei nostri servizi, va verificato nel tempo ogni Touch point e all’occorrenza va modificata.
Va ricordato che nella maggior parte dei casi il cliente non si perde per il prezzo e anzi, puntare tutto su quello implica che ma i clienti avranno quell’aspettativa: con le fluttuazioni del mercato bisogna fare attenzione a porsi sul mercato come quello che ha il prezzo più basso, perché chi cerca il prezzo se ne va se non lo trova basso. Spesso se il cliente va da un concorrente è perché voi gli avevate garantito qualcosa che non avete mantenuto.
Non ci si può accontentare dei clienti acquisiti ma occorre puntare ad acquisire sempre nuovi clienti; questo è uno dei punti chiave per arrivare a ciò cui tutti miriamo, ossia incrementare i guadagni. Ma non è tutto qui, perché ci sono modi per incrementare le entrate, ossia:
Un’azienda può essere paragonata a un secchio pieno d’acqua dove le pareti rappresentano i nostri successi e l’acqua è il valore che i clienti portano dentro; purtroppo il secchio a un certo punto perde e quelli che inizialmente sono forellini diventano fori grandi e in pratica alcuni clienti ci lasciano. Quindi non basta correre qua e là per mettere nuovi clienti dentro, perché se vi sono delle falle nel sistema, i clienti che acquisite non compensano quelli che lasciano; pertanto è opportuno lavorare sulla soddisfazione del cliente.
A questo punto è interessante, anche nell’ottica di quanto appena esposto, capire quanto ci costa acquisire un cliente e quanto perdiamo se ci lascia; allo scopo ci viene in aiuto una formula matematica che permette di stimare il costo di acquisizione di un cliente:
MCC+W+S+PS+O
CAC = -----------------------
CA
In essa CAC è il Costo di Acquisizione Cliente, MCC il Marketing Campaign Cost (la spesa per la campagna di marketing), W sta per Wges (stipendi del persolane addetto a Marketing & e Sales), S il costo Software per la vendita, PS il costo Professional Service (costi per attingere a eventuali consulenti esterni), O sono gli altri costi non compresi nelle voci precedenti e CA il numero di Clienti Acquisiti.
Vediamo adesso quanto vale un cliente per un’azienda, aiutandoci sempre con una formula che permette di calcolare il cosiddetto Customer Lifetime Value (CLV) ossia il valore che il cliente rappresenterà durante la sua “vita” da cliente per l’azienda:
CLV = S x G x A
Ebbene, questo valore è dato dal prodotto della spesa media annua fatta dal Cliente (S) per il guadagno in percentuale che rappresenta per l’Azienda (G) per la durata in anni del rapporto cliente-azienda.
Ebbene, senza metterci a lavorare con i numeri possiamo affermare che mediamente creare un nuovo cliente costa 20 volte più che mantenere un cliente esistente; ecco perché bisogna lavorare bene con i clienti esistenti: se ne perdete uno dovete ricominciare da capo.
Come facciamo, dunque, a tenerci stretto (per così dire) il cliente? La risposta è che bisogna lavorare sui tre elementi della formula da cui si ricava il CLV, trasformandoli in altrettante azioni:
Upselling è quando al cliente viene offerto un servizio meno basico rispetto a quello appena acquistato, ovvero gli si vende un prodotto che gli fa “venire l’appetito” e poi una volta che lo ha apprezzato vuol passare a quello di livello superiore: tipica è la confezione “base” di patatine al fast food, che si mangia subito e si desidera poi comperarne una più grande. In casi del genere il cliente è convinto di spendere meno ma in realtà l’esercente ci guadagna molto di più.
Il cross selling si può esemplificare con l’Autogrill, dove entrate per prendere un caffè e poi sulla strada per l’uscita comperate anche oggi del cioccolato oppure un gratta e vinci.
Queste tecniche funzionano bene perché il cliente ha preso la decisione più importante, ossia comprare da voi e vi ha accordato la propria fiducia; non a caso il 65% dei clienti che rientra in un upsell o in un cross sell lo ha fato nel momento in cui ha deciso di acquistare un prodotto da voi.
Attenzione, però, a non farsi “prendere la mano” da upselling e cross selling, perché il cliente non intende essere percepito dal venditore come “un pollo da spennare”; quindi nel fare cross selling il secondo prodotto deve migliorare l’esperienza del Cliente nell’uso del primo.
Sia per l’upselling che per il cross selling bisogna evitare di forzare la mano perché il cliente potrebbe sentirsi preso in giro vedendovi come un venditore e non come un consulente: quest’ultimo significa sostanzialmente far percepire al cliente la sensazione che gli state vendendo altre cose che lui vuole ma alle quali non aveva pensato senza il vostro suggerimento.
Relativamente all’upselling bisogna inoltre conoscere i margini di guadagno dei prodotti e servizi offerti, altrimenti si rischia di vendere un prodotto a marginalità inferiore a quello scelto.
Non sempre è possibile rispettare queste regole, anzi, a volte può essere utile ricorrere a una strategia di down selling, vale a dire proporre un prodotto che costa di meno.
Si può migliorare il CLV soltanto se fidelizza la clientela, in quanto mediamente un cliente fidelizzato può spendere fino al 33% in più per ogni singolo acquisto; inoltre più tempo si mantiene il cliente, più si ammortizzano i costi di acquisizione (CAC) sostenuti.
La fidelizzazione è il frutto di azioni strategiche mirate al mantenimento della clientela esistente incrementando il CLV (ovvero il valore dell’azienda). Secondo una ricerca di Bain & Company
il +5% di fidelizzazione porta i profitti dell’azienda a crescere tra il +25% e il +95%.
Andiamo dunque a introdurre un parametro molto importante, che è il Net Promoter Score (NPS) ossia un’unità di misura o, se preferite, un punteggio introdotto da Fred Reichheld nell’articolo di Harvard Business Review del 2003, “One Number You Need to Grow”. Si tratta sostanzialmente di quella sorta di sondaggio che ci viene spesso proposto via e-mail o negli e-commerce negli ultimi anni dopo aver acquistato un prodotto o un servizio (immagine seguente). Questa unità di misura permette di pesare il grado di soddisfazione del cliente.
Come vedete, da 1 a 6 i clienti possono essere considerati Detrattori, vale a dire che non si ritengono pienamente soddisfatti o che comunque sono guardinghi; tra 7 e 8 collochiamo i Passivi, ossia clienti che non si sbilanciano a rilasciare un giudizio. I Promotori sono quelli che rilasciano un punteggio di 9 o 10 e sicuramente consiglieranno ad amici e conoscenti di acquistare da voi.
Un valore da -100 a +100, 50 si considera in generale un buon risultato ma lo è solo se quello dei competitor è più basso.
Come fare per migliorare i risultati, ovvero aumentare i clienti estremamente soddisfatti i Promotori) ed eventualmente convertire i Detrattori? Tra le strategie applicabili ci sono:
Va ricordato che il reclamo non è di per sé negativo sotto l’aspetto del mantenimento del cliente, perché quest’ultimo accetta il problema nella misura in cui l’Azienda è in grado di risolverlo. Inoltre i reclami sono un’importante fonte di informazioni sulle aspettative dei clienti e sulla qualità percepita
Volendo metterla in statistiche, è dimostrato che chi ha avuto un problema, lo ha espresso e ha trovato la soluzionem compra di più, spende di più e lo fa per più tempo. Per fare qualche numero:
Questi numeri sono la dimostrazione che ascoltare il reclamo del cliente e, quando possibile, risolvere il suo problema, aumenta la fiducia, perché un cliente contento di un acquisto ha avuto modo di trarre soddisfazione da questo, mentre quello che si è visto risolvere il problema è andato oltre e ha trovato un venditore presente anche se qualcosa va storto.
Chiediamo ai clienti e facciamolo continuamente attraverso la richiesta di feedback, perché questo ci fornisce un indicatore del Customer Satisfaction Score (CSAT) che tradotto in pratica è il grado di “felicità” dei Clienti che hanno provato il prodotto o servizio.
Permette anche di valutare il Customer Effort Score (CES) ossia il grado di difficoltà che i clienti provano nell’interagire con noi. Otteniamo così due informazioni importanti sulla qualità che riusciamo a vendere e sulla comunicazione post-vendita.
Il tutto ci permette di elevare quello che è il tasso di fidelizzazione, ovvero il rischio che dei clienti ci abbandonino; il relativo fattore è il Customer Retention Rate (CRR) ossia la nostra capacità percentuale di legare a noi il cliente. La formula per calcolarlo è:
CRR = Ct1-NC / Ct0
dove Ct1 è il numero di clienti detenuti al termine del periodo di osservazione, Ct0 sono i clienti a portafoglio a inizio del periodo stesso e NC è il numeri di nuovi clienti acquisiti nel periodo di osservazione. Questo numero va diviso per 100, il modo da ottenere il valore percentuale.
